不少朋友告诉我类似这类问题：当初和他一块打拼天下的干将们，现在却在企业发展趋势正猛时，激情不再有；企业做大做强时，却愈加散沙难聚，而变得各自为政；被奉为软实力的企业文化在面对九零后职场新主力军时，真的愈加软。
我告诉他们：表在管理，本在人心。
身还在，但认可已不再，所以渐行渐远。
那样，有没一种办法可以解决这种多原因变量致使的企业现象呢？有。
捋顺管理靠法术，齐心合力靠道法，就是让企业和职员能形成一同的心理契约。
企业文化不可以只重传统，真的的源头活水是要有一种会变通的企业文化。
以不变应万变绝不是睿智的选择。
企业原本就是一个具备生命周期的生命体，千篇一律的企业文化之道与企业不断成长进步的需要之间势必会出现矛盾。
而变通的企业文化，就是具体问题具体剖析。
它需要大家先看清企业状况，再依据企业进步的现实情况来调整企业文化的构造与理念、表现形式，让企业文化与企业生命体融合，也给予企业文化自己一个好的成长机会，从而达成变则通、通则达。
不同企业进步期的文化诉求根据企业进步周期，大家可将企业分为初创期、进步期、成熟期和衰退-转型期四个成长阶段。
因为每一个成长阶段所处的社会、政治、经济与文化环境均有不同，因此不同阶段的企业对文化的诉求也有不同。
甚至是同一进步阶段下的企业，因为进步方法、路径的不同，也会出现不一样的文化需要。
因此，这就需要对成长阶段与文化诉求进行梳理(如图表所示)：从图表中可以看出，不同进步阶段的企业文化其特征十分明显，文化建设办法也有所侧重。
初创期的企业文化，主如果为刚刚创立的企业树立一面精神旗帜，这时企业一把手的价值取向和认知最为要紧。
到进步期，通过并购重组谋求进步的企业，重点需要考虑的是并购企业间的文化差异处置；通过纵向集团化进步的企业则要打造一个可以一主多元的集团文化；对于按市场需要进行单体进步的企业而言，可能就要着重关注企业文化的更新和提高。
对于步入成熟期的企业而言，怎么样基业长青是最重要考虑的问题，那样从文化建设提高到文化管理就成为势必。
而对于衰退-转型期的企业来讲，需要把原来的死胡同变为弯路口，这也需要文化的引导，这个文化将主如果依据企业策略转型而做出的文化重构。
变通成长的文化系统从上图的企业进步分期与文化建设特征和办法的不同，大家可以看到，企业文化应当是一个由文化雏形文化建设文化培育文化变革四阶段组成的闭环文化系统，这个系统是生态的、可成长的。
文化雏形阶段的重点，是把企业文化做成种花而不是移花。
尽管这个阶段的文化理念只不过初具规模或者说只不过领导人的个人意志，但值得注意的是，这个阶段的企业文化肯定是企业领导人立足于企业自己特征而提炼的，任何洋为中用、拿来一用的做法在此都不可取。
文化雏形阶段，需要的是根正苗红且扎根深植。
文化建设期是整个企业文化成长系统中非常重要的一环，对于这个阶段的需要，重点在于因地制宜。
依据企业所处环境的不同、进步策略的不同、文化差异的不同，来选择多样化的文化建设方法。
因此并购来的企业文化更重视整理和文化更新，纵向集团化的企业则要做好文化融合和落地回灌，而对于单体进步的企业，现有文化的评估和提高就看上去非常重要。
在生态、成长的文化系统里，文化培育阶段是最为漫长的。
由于一旦企业选定了文化构架和文化管理模式，下面的文化建设走势与文化成效的呈现就全与文化培育休戚有关了。
当然，这个阶段更针对于已经成熟平稳发展的企业，由于这是最凝练文化闪光点、形成企业不可复制力的好机会。
作为一次成长循环系统的最后一环，文化变革既是本次系统的终点，同时也是下一次提高后文化系统中的新起点。
企业文化与企业同呼吸、共命，它赋予了企业成长的生命力，自然也就面对着生命中的衰退和在逆境的谋变，而这，就是文化变革。
文化变革事实上更多的是一种新生命期望。
要做好会变通的企业文化，要认清几个文化阶段之间的逻辑关系：文化雏形是种花，文化建设是剪枝，文化培育是施肥，文化变革是节节高；文化雏形重点在于扎，文化建设重点在于变，文化培育重点在于通，文化变革重点在于达。
变通文化的现实认证既然企业文化是一个可成长的文化系统，那样，与年代、企业、职员期许等很多诉求变量维持匹配性，就成为这个会变通文化的应有之义，也是企业文化从高高的形而上落到现实的势必路径。
企业文化的颁布不是为了纸上谈兵，而是为了指导实践，下面就以当下最烦扰企业的九零后不好管这一近况为例，来谈谈企业文化到底该怎么样变，如何通？面对当下的职场主力军，特别是九零后一代，企业文化看上去有的尴尬：文化管理被视为虚无缥缈，文化之道被当成一种摆设。
他们不关心企业文化到底是什么，他们最关心的是自己在这种环境下，还能否拥有自我与自由。
因此，苦口婆心的文化宣贯充其量是唐僧的紧箍咒，阵痛后依然我行我素；全员参与的文化实践最多算是现实版的电玩动漫，无需游戏攻略，过眼即忘。
大家应当看到，作为企业文化客体的九零后，他们虽然有的桀骜不羁，但他们身上也有闪光。
九零后一代更为大胆革新，不拘泥传统，不恪守陈规。
同时，他们既然选择了企业，就说明企业愿景与他们我们的目的存在着交集，一同的心理契约不是不可达成，只不过九零后更喜欢按我们的方法去达成。
所以企业文化面对九零后并不是举手无措，针对这类职场主力军的整体特质，调整好企业文化达成的道法术，文化建设与文化管理依然可以变得非常通达。
第一，要变文化教化为文化感知。
企业从理念上，先要舍弃教化他们、改变他们的想法，相反，要让九零后由被动同意企业文化变为主动融入企业文化，让他们更多地去体验，使他们日渐发现企业文化中的可贵与与他们价值追求的一致性。
如此，由文化教化变为文化感知，变别人布道为本人悟道，从心里自然地产生认可感，才是合适九零后企业文化建设的根本。
第二，要以学习成长来筑基企业文化。
九零后的职场主力军或许会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，由于他们了解只有成长得足够大，才能更多拥有自我和自由。
因此，企业可以借助九零后的成长欲望，让成长的企业文化与其相匹配，这就要间接地通过学习型组织建设，来达成企业文化变通的直接目的。
而这一办法的重点就是改移情别恋智模式。
值得一提的是，在这里需要改移情别恋智模式的不仅仅是九零后，还有企业中的其他生力军，包含管理层与那些非九零后职员。
一方面，要改变对九零后的固有怎么看，用一种更为赏析和包容的心态来容纳这一新群体，看到他们身上的闪光点和潜质；还要改变原来企业文化的宣贯模式和培训路径，用一种更一流的体验式培训、情景式实践来感染九零后的身心和感官。
其次，九零后职员也要改变深植在思想中的小我定义，掌握与人共处，理解团队的意义，让九零后的小我渐渐通过学习和改变，成长为可贵的大我。
这里，心智模式的改变就成为变通的内驱力。
最后，要用小窍门来夯实文化力。
九零后天马行空，也乐意同意新知；九零后特立独行，但更拥有拓取革新的意识。
在知道九零后的年代性格特点后，通过一些小小管理方法来辅助企业文化的达成，也是必要的。
比如：对于九零后职员，企业管理者应加强正向勉励与外勉励。
由于正向勉励可以让九零后愈加知道企业容纳他们的态度，外勉励可以进一步增加他们的收获感、自豪感和表现欲，这类积极的、一定的勉励模式将增强九零后对企业与其他职员的认可，这将为心理契约的达成增加砝码；另外，企业还可以通过科学的人格评测或评价中心技术，对九零后职员进行胜任力评价，更有针对性地将它放置适合的职位。
如让喜欢特立独行的职员参与到革新与创意工作中，让崇尚自我表现力的职员投入到更具挑战性的推广工作中，等等。
管理上的小窍门可以成为一种润滑液，润滑了这类职场主力军，夯实了企业文化的软实力。
做活企业文化，再谈一同价值观。
把企业文化做成可成长的生态系统，让可变通的企业文化收获企业不凡的生命活力。
