以前几年开始，网络企业火了多年，行业内的人自然玩的风生水起，你方唱罢我亮相，传统企业自然也看热闹看的手心痒痒心里发慌，怀着一边担忧自己被年代淘汰的忐忑，一边抱着摸着石头过河的心态，响应着网络+的号召，纷纷搞起了企业转型或者二次创业。
作者作为早先的网上创业者，被千军万马挤下独木桥后，正好赶上了网络转型的当口，怀揣着梦想和期待，先后作为CEO和运营总监参与了两家传统企业的网上创业事业。
一家集团公司，旗下物流公司正在挂牌新三板，想从Supply chain方面入手，借助云数据和Supply chain深度整理做一番事业。
另一家是地产公司，基于自己开发楼盘和旗下物业管理企业的需要，计划开发物业管理的APP，通过移动化，提升物业企业的管理能力和服务水平。
相对于自主创业来讲，传统行业转型网络或者二次创业，最大的优势应该就是资金和资源，这两方面比一穷二白没筹资的境况比起来，不了解要舒服多少。
资金不需要说，资源主如果两方面，一个是大多数传统企业都是在我们的业务范围内去进行转型和创业，所以在行业资源方面比大部分创业公司要丰富，二是在人力资源方面，有很多资深的人可以用。
也正是看中这类优势，我当时才会选择参与这类项目，但实质操作下来，发现实质状况远比想象的要复杂的多，下面就依据我们的实质历程，综合当时的一些考虑，先来总结一下传统行业在网络的路上转型和二次创业的几个问题： 在经营方法上的路径依靠。
我参与的这两个项目，都是经营十年以上的公司，企业的成熟度和模式的成熟自然不需要说，在我们的路径上已然驾轻就熟，纵使这两年都有所下滑，大多数还是归因于大环境的问题。
但在真的切入到网络项目的时候，问题就会慢慢显现出来。
一个是对之前经营管理模式的依靠，甚至说已经形成习惯，一个项目立项启动，要历程一系列的论证与审批步骤，动辄一两个月甚至更久，讲究的是面面俱到，先解决问题或者说疑问，再着手开始做。
这对网络项目来讲有时可能是致命的，就拿Supply chain管理的项目来讲，开始着手的时候，本来可以作为新三板第一只此类定义股来推，但最后拖到了已经出现两家一样的挂牌公司，自己本身还在论证和纠结的阶段。
营运管理上的路径依靠还有不少，上面只说到了操作模式上的，其它较明显的是对用人方面的，虽然做的是新项目，但还是老人可信啊，所以包含大家的公司，和我不少亲眼见到的，都是用以前的管理层在领导网络项目，外行领导内行，或者对自己做的项目压根不是非常知道的比比皆是。
公司组织结构和职员状况的不适应。
两家公司还有一个一同的问题，就是历经多年的进步，组织结构已经很健全，虽然是新项目，独立立项，但行政、人力、财务还归集团统一管理，整个集团的工作效率就代表了项目可以最快的进展效率，抛开刚刚说到的立项步骤，包含职员的招聘审批，财务的申领报销，行政办公用品的管理，都要走集团的统一步骤。
大了不说，我就历程过招到一个双方都非常谈得来的运营经理，等了两礼拜审批没下来，人家忍无可忍另寻出路的情况，也历程过申请几支笔两个礼拜没拿到的问题。
如此的组织结构和工作效率对网络企业来讲，真的可以用灾难来形容。
职员方面来讲，更多的是创业的状况和守成的状况有什么区别，不少态度好，也看小项目的人，参与进去之后就会非常不适应，要保障每周5天40个小时的网上创业公司我也是羞于启齿，跟之前自主创业的7*12小时的状况比起来真的是不可同日而语。
最可怕的是，想要延长工作时间，不光会遭到本部门的人的反对，甚至会引来集团公司下属其它公司领导的非议，觉得是过度表现的一种行为。
从个人能力上来讲，可以胜任网络企业工作的其实也是在少数。
所以致使新创企业步履蹒跚，效率缓慢也就不奇怪了。
商品思维和用户思维的切换困难。
从商品的角度来讲，其实也是思维方法的问题，传统企业习惯的是生产商品，然后卖给买家，这在以前本没那些问题，但放到网络商品上，就会出现问题。
对于网络企业的来讲，讲究的是精益创业和从0到1的小步快跑，迅速迭代的方法，与最小化可行性商品的试错和验证。
体现到商品规模上，一个是大而全，一个人小而精。
体现到心态上，一个是想一步到位，另一个是迅速试错，不断健全。
这之中产生的分歧之大不言而喻。
从用户的角度来讲也是一样的，借助第一种思路做出来的商品，在客户体验方面总是会差，但因为大而全的商品思维，公司领导层对用户反馈的处置效率总是非常低，对商品迭代的积极性也非常差，致使商品的客户体验和口碑迟迟没办法得到提高。
对人才的理解与想付出的本钱不足。
传统行业的领导，特别是不少以简单劳力为主的行业，对人才的理解总是与人数挂钩，而网络行业，正如乔帮主说的，一个出色的人才有时能顶一百个。
在这方面的问题，总是就会形成管理层在对重点性职位上的决策偏向人力本钱低的候选人，这对企业的进步来讲也是致命的，后期总是会出现很多的职员撤换和解聘。
说完了我踩过的大坑，也说一些我对这类问题的考虑，我觉得传统企业在网络转型和二次创业方面，确实存在不少机会，就拿我参与过的两个项目来讲，假如有正确的操作方法，大有可为。
以下两点是这类年的深思和总结，期望可以帮助更多的传统企业在网络转型和二次创业方面获得成功，拿出来供大伙讨论： 成立完全独立于公司体系外的机构或公司，招聘革新性人才。
重点在于要成立完全独立于公司体系外的机构或者公司，之所以如此，道理非常简单，就是要跨越上面说的故有障碍，假如不可以独立，那最后势必会受现有体系的影响，而且依据我的察看，这种影响基本是不可逆转或者说极难逆转的。
虽然重新招聘并且找到值得信赖和有能力胜任的人很不简单，但相信我，这是需要跨越的一步，假如没新鲜血液的注入，你凭什么能让一个10年甚至更久的固有体系产生质的变化？ 选定方向后，投资或回收相同种类项目的小公司，给予资源上的支持。
这是一种非常取巧的方法，第一，如此你可以在付出非常小本钱的首要条件下获得很多宝贵的经验，毕竟旁观者清。
第二，对于本身就没办法完成的东西，交给其他人去做，自己获得收益，也是无可厚非的。
最后，对于投资和并购来讲，其实也是在为公司注入新鲜血液的一种方法，投资一个可以观摩学习，甚至是PK比拼的目的，对公司都是有非常大好处的，而且拥有公司现有资源的支持，成功的概率当然更高
