不要穿大鞋 也不要穿小鞋大鞋减少效率，浪费资源，小鞋束缚进步。
在成长性企业中，建一个适合的财务管理体系尤为重要。
由于过高的财务管理需要、人才配备，过于繁复的步骤规范，不只不会促进业务的进步，管理的提高，反而可能致使业务部门的反感和抵触，影响业务的进步。
同时，因为整体管理水平的不配套，实行起来总是走形式，也打击财务职员的积极性，培养不好的的工作习惯。
穿小鞋的状况愈加常见。
财务管理没体系，或缺少系统管理思路，致使要紧财务方案和财务功能的缺失。
譬如是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?企业的资产、资金处于什么情况，重点的风险点和控制点有什么?对财务信息有哪些需要，什么是营运管理决策需要的?怎么样保证数据正确等等。
依据大家的经验守旧估计，半数以上的成长性企业没一个系统的财务管理思路和方法。
这也难怪，不少老总抱怨财务管理混乱、信息不明、数据不准、剖析无用，或不时发生的多少的财物损失。
进步速度与资金筹集在成长中，企业家面临的一个非常大魅惑是筹资。
对那些成长性好的公司，银行贷款、国内国际上市、策略性或财务性的投资等不少机会主动来敲门。
有些企业搞不清是进步速度需要资金支持，还是巨大的集资机会需要规模和速度的配合。
部分成长企业为了登上创业板，一般进行超常的迅速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，回收其他商品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱惑的王国。
然而，因为管理能力跟不上如此的进步速度，不少投资的项目多数都以失败而告终，还没有来得及上市，就因为大面积亏损，资不抵债，迅速地走向破产。
要进步多快才适合?这个问题的答案总是是和资金筹集紧密联系在一块的。
只不过，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的重点策略问题之一，也是最大的风险之一。
扩张与控制除速度以外，扩张的另一个难点是控制。
这表目前三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。
这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，职员规模加强，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。
这种分布势必引发本钱成本的膨胀，管理复杂性和困难程度的上升。
同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就导致一个矛盾。
怎么样探寻一种新的管理模式：既可以满足扩张需要，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续进步，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。
绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。
而组织管理的核心内容是绩效管理和薪资勉励。
一方面要将薪资总本钱控制在一个经济适当的范围之内，其次，通过拟定KPI，引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪资勉励政策创造内部公平和角逐，激起组织成员的积极性;通过实行中的剖析和监控，不断强化目的和改进差距，从而保证企业策略目的的达成。
这类，构成了这一阶段财务管理的一项要紧内容营业额管理，它需要财务职员从整体组织管理和策略管理的高度出发，转变成企业策略和目的达成的推进者。
市场应变与决策支持假如说前一个挑战需要财务成为策略推行的推进者，在这里，财务就要成为策略战术拟定的助手。
从商品定价、业务组合、顾客选择、销售政策拟定、生产采购决策等一系列要紧经营决定，都需要相应的财务数据和剖析建议。
成长性企业面临的市场是多变的，高成长势必引发新角逐的加入，或更多参与到与大企业的角逐中。
在这种环境中，因为信息不到位而致使盲目决策或错误决策是非常危险的。
这种剖析需要财务管理者可以主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业办法和工具，为决策者提供有价值的建议。
